Naming Architecture: ¿por qué deberías prestarle importancia?

Tal vez estés familiarizado con el concepto de arquitectura de marcas pero, a pesar de tener elementos en común, la arquitectura de naming se focaliza en un propósito paralelo y requiere de un enfoque propio. Mientras que la primera se orienta a establecer las relaciones y roles entre distintos niveles de marcas, en la segunda se trata más de identificar cómo crear jerarquías de nombre de forma consistente, con el objetivo de hacer más claro el conjunto de la oferta.

Cuando se trabaja de modo estratégico, la arquitectura de naming facilita la ordenación de los nombres de todas las marcas de un portafolio de modo que se establezcan las relaciones oportunas entre todas ellas con el fin de aportar claridad y valor a las marcas. Es una estrategia orientada a identificar qué tipos de nombres funcionan mejor en un portafolio.

Cualquier Compañía necesita desarrollar su estrategia de arquitectura de naming desde su mismo origen, también cuando por su propio crecimiento se encuentra con propuestas inconsistentes, o tras su paso por procesos de fusiones o adquisiciones que hacen necesaria una clarificación de la oferta.

Esencialmente existen 3 tipos de alternativas de organización de nombres: extension naming, association naming & individual naming.  Cada una de ellas puede variar en función de su mayor o menor cercanía a la marca matriz. Con la primera estrategia, extension naming, el nombre de una nueva marca está directamente ligado a la marca original. En el caso opuesto se encontraría el individual naming, donde el nuevo nombre no tendría ninguna relación a la marca madre. Y en medio de ambas se hallaría el association naming.

EXTENSION NAMING

Crear reconocimiento para un nuevo nombre requiere tiempo y dinero. La posibilidad de usar un nombre existente, o parte de él, puede facilitar mucho las cosas. A pesar de ello no está exento de riesgos, puesto que cualquier problema con el nombre original puede arrastrar al resto. Bajo esta estrategia podemos encontrar dos tipologías distintas para abordar las extensiones de nombre:

  1. Extensión directa

    La Compañía usa la marca original para presentar un nuevo producto/servicio. Por ejemplo: Google utiliza Google Maps para sus mapas o Google Calendar para su calendario.

  2. Extensión indirecta

    En ella se parte de algún rasgo del nombre original para denominar la nueva marca. Por ejemplo: McDonalds utiliza “Mc” para sus extensiones McCafe o McMenú.

ASSOCIATION NAMING

En este nivel de nombres asociativos podemos encontrar a su vez varias tipologías:

  1. Subnaming

    Esta alternativa se basa en añadir un nuevo nombre a otro ya existente, de modo que se genere una versión especial del original. Es interesante que en este caso se utilice una estrategia de familia que facilite la identificación y refuerce el valor de la marca original. Por ejemplo: Seat Ibiza, Seat León, Seat Tarraco

  2. Endoso

    El nuevo nombre se crea apoyado siempre bajo el endoso de la marca original. Ejemplo: Me by Meliá, Paradisus by Meliá, Innside by Meliá

  3. Cobranding

    En este escenario, dos marcas con nombres reconocidos se juntan para formar otra que aúna las fortalezas de ambas marcas. Ejemplo: Disney Pixar.

INDIVIDUAL NAMING

Asociado a los modelos de marcas independientes (House of brands) en este caso se atacan distintos segmentos de mercado con nombres de marcas desvinculados en cada uno de ellos. Por ejemplo, Toyota y su gama Lexus que opera sin ningún link a la marca corporativa.

La clave de todo ello es que la arquitectura de naming debe centrarse en crear sistemas de nombres consistentes. No es tanto un ejercicio de creatividad como de estrategia que dará lugar a la racionalización de los nombres de un portafolio. Para lograrlo es necesario partir de un método ordenado:

4 PASOS PARA UNA ARQUITECTURA DE NAMING

  1. Auditoría de portafolio

Como no puede ser de otra manera, el punto de inicio está en analizar y comprender la situación original, la forma en que el actual portafolio está estructurado y los sistemas de nomenclatura que se han utilizado. No hay dos Compañías iguales y será necesario establecer el marco sobre el que organizar la estrategia de arquitectura de nombres.

  1. Selección de tipología

A partir de la auditoría inicial, el siguiente paso es determinar los criterios para la selección de las tipologías de nombres para el conjunto de marcas del portafolio. Descriptivos, evocativos, abstractos, toponímicos… entre todas las alternativas será necesario identificar cuál puede ser la más apropiada a cada caso partiendo de una serie de criterios como: fortaleza de la marca principal, estrategias de nombre seguidas hasta la fecha, necesidad de diferenciación, posibilidad de inversión en comunicación, etc. El tipo de nombre deberá equilibrar estrategia, comunicación y capacidad de ser registrado.

  1. Sistema de nomenclatura

En este paso se trata de racionalizar cómo los nombres se presentarán de forma conjunta en el portafolio. Inicialmente será necesario determinar la estructura general y la jerarquía de los nombres, contemplando las relaciones entre cada uno de ellos. Seguidamente podrá abordarse la creación de conceptos base para el ejercicio de naming, es decir, cuáles son los elementos comunes a considerar y cómo se usará el nuevo nombre en la comunicación.

  1. Normalización

Para finalizar, es crítico asegurarse de que la estrategia de arquitectura de nombres se mantendrá consistente en el tiempo. Esto se logra desarrollando sistemas de gobierno que incorporan árboles de decisión y guías de estilo para que cualquier persona involucrada en los procesos pueda seguir los mismos procedimientos y reglas.

Y recuerda, el éxito es un 20% de habilidades y un 80% de estrategia. Tal vez sepas cómo destacar, pero lo más importante, ¿tienes un plan para alcanzar el éxito?

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward®

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Customer Experience & Emotions

Las personas toman sus decisiones basándose en las emociones. Las emociones hacen humanas a las marcas. Una fuerte conexión emocional entre marcas y clientes se traduce principalmente en un incremento del ROI. Es momento para dejar que las emociones afloren. Ellas son las responsables de dirigir nuestros pensamientos, nuestros actos, decisiones e, incluso, nuestro comportamiento en la compra. Marca y emociones son dos conceptos ligados intrínsecamente, que no pueden ser separados. El hecho de generar una relación emocional es una excelente ayuda para ampliar la diferenciación con la competencia y conseguir mayor rendimiento.

Las marcas que proporcionan experiencias de acuerdo a las expectativas de los clientes conseguirán sentimientos positivos que mejoran la confianza hacia ellas, siendo recompensadas con lealtad y mayores márgenes.

Una crisis pone en evidencia tanto las fortalezas como las debilidades de las relaciones marca - personas. Y esta pandemia no está llamada a ser una pequeña crisis. Su propia naturaleza ha conducido al aislamiento de la población, dejando a las personas con el sentimiento de sentirse distante a todo. Esto implica directamente a los negocios, a través de sus marcas, a adaptarse a formas más digitales de establecer conexiones, para lo que muchos no estaban preparados.

Frente al nuevo escenario, las compañías necesitan identificar cuáles serán los comportamientos que definirán la experiencia del cliente a corto plazo, detectando también nuevas oportunidades. El reto estará en alinearlas con sus estrategias de marca y sus propias capacidades como organizaciones.

La empatía será de grana ayuda, es una magnífica herramienta impulsora de la estrategia de marca y se configura como el corazón de la experiencia. Un enfoque empático facilitará ver y entender como las personas se sienten cuando interactúan con la marca. Esto implicará aprovechar la tecnología para obtener información y conocimiento sobre la realidad externa.

Tal vez el principal cambio sea la magnitud en cuanto ahora es necesario empatizar con necesidades y sentimientos de mayor calado. Es conveniente calibrar de nuevo cómo la marca puede desempeñar su rol ¿cómo se ayuda a las personas a prosperar cuando están estresadas, temerosas y deseando verdaderas conexiones humanas?

Es importante potenciar la experiencia a través de las plataformas digitales, pero también asegurar su coherencia y consistencia con lo que la marca representa. COVID-19 ha acelerado el cambio de las interacciones cara a cara hacia las comunicaciones digitales omnicanales. La comprar online va a significar una transformación de la experiencia de compra y ninguna marca se puede permitir rendimientos digitales deficientes.

La relación con las marcas preferidas puede verse fortalecida en la medida que los intermediarios o distribuidores pierden relevancia. Hoy día las empresas de bienes de consumo (D2C) ya están eligiendo los canales digitales directos al consumidor en lugar de los canales minoristas tradicionales. Por ejemplo, las ventas D2C representan ahora el 10% de los ingresos de Unilever, con un crecimiento de las ventas de comercio electrónico del 47% en 2018 hasta 2.500 millones de euros. P&G ha adquirido la compañía de suscripción de maquinillas de afeitar para mujeres D2C, Billie, por 35 millones de dólares, exactamente por esta razón.

Todos sabemos que los clientes emocionalmente comprometidos son 2 veces más valiosos que los clientes satisfechos. La conexión emocional es el principal indicador de una marca fuerte, más allá de la notoriedad y la relevancia. La consultora americana IDC predice que "el 60% de las marcas líderes y los minoristas mejorarán los compromisos con los clientes utilizando la detección y gestión de las emociones para influir en las compras". La tecnología de las emociones es real y está aquí.

En estas circunstancias tenemos la oportunidad de lograr un profundo impacto en los clientes, mucho más sensibilizados. Empatizar en forma y fondo es más importante que nunca y puede marcar la diferencia.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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Alinear la marca, el propósito y la cultura: tu ventaja competitiva

Marca, propósito y cultura son tres pilares que sustentan la ecuación del éxito de los negocios. No son los únicos elementos que intervienen, pero sin el alineamiento entre ellos será muy difícil sobrevivir en el mundo que nos viene. O que ya llegó.

Hoy ya no es suficiente el simple hecho de “tener” un propósito. Por muy bueno que sea tu equipo será imposible que te lleven al futuro sin una visión clara de hacia dónde van. De la misma forma, por muy buena que sea tu estrategia de marca y aunque esté perfectamente diseñada, no alcanzará el éxito sin contar con un equipo de personas comprometidas que puedan darle vida.

Las marcas se nutren de sus valores en la creación de su propósito, construyendo así conexiones emocionales con aquellos que sienten de la misma forma y comparten una misma visión. Pueden verse fortalecidas través del propósito, siempre que sean capaces de que dicho propósito enmarque la hoja de ruta, lo que ofrecen y cómo lo ofrecen. El propósito debe impregnar todo, y no vale con contar bonitas historias superficiales.

La cultura es la responsable de definir unos comportamientos que refuerzan el ser de la marca.  Es como el corazón del sistema. Si el corazón es fuerte, el organismo responde bien y puede entregar ese sentimiento hacia el exterior. Si los empleados comparten el propósito de la organización tienen mayor facilidad de trasladarlo a los clientes aumentando así su compromiso. No hay más que pensar en cómo te atienden en una tienda Apple frente a la atención que recibes en muchos otros establecimientos.

Algunas marcas como Patagonia, Tom’s o Auara nacieron con un claro propósito. Para muchas otras que por su historia o circunstancias vinieron a la vida sin él, se trata de un reto importante. De nada sirve construirlo y enmarcarlo sin tener la capacidad de llevarlo a la acción. El propósito sólo es poderoso cuando realmente cobra vida, cuando actúa como motor del negocio. ¿Y qué es lo que da vida a un propósito? Las personas, y la cultura que comparten unidos en torno a un futuro inspirador y claro, con una visión de cómo llegar a él. Precisamente el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard, dio instrucciones al departamento de recursos humanos de que "siempre que tengamos una vacante, en igualdad de condiciones, contraten a la persona que esté comprometida con la salvación del planeta, sin importar cuál sea el trabajo". No basta con liderar con un propósito, es necesario cumplir con el propósito.

Vincular la marca, el propósito y la cultura

Aunque el propósito ha sido aceptado por muchas empresas y marcas como una prioridad estratégica, muchas siguen luchando por activarlo y vincularlo directamente a la cultura de la empresa. El problema radica normalmente en que muchas compañías siguen funcionando bajo el esquema de silos independientes, donde la relación entre distintas áreas es escasa. Por ello es necesario que sea impulsado desde lo más alto para que permeabilice hacia cada uno de los miembros de la organización. Marca, marketing, talento, producción… todos deben estar alineados bajo una misma visión inspiradora. Solo cuando los empleados entienden por qué la marca es realmente importante, cómo impulsa las acciones y el comportamiento de la empresa de acuerdo a unos valores, pueden entonces alinearse de manera efectiva.

Hoy día un líder debe comprender que la alineación de la gestión, las operaciones, la estrategia, la comercialización y la cultura no sólo distingue a las empresas de alto rendimiento de las mediocres, sino que logra un impacto más consistente en el crecimiento y los beneficios. El foco exclusivo en la producción y rentabilidad debe abrirse a obtener rendimientos sin efectos secundarios negativos y, al mismo tiempo, considerando las oportunidades para crear efectos positivos. Siempre bajo la propia estrategia de marca a partir de unas creencias compartidas. Algo que va más allá de crear una frase inspiracional y que contribuye a que los empleados entiendan el por qué y que los clientes comprendan el para qué estamos aquí.

La marca, el propósito y la cultura son fundamentales para el éxito de cualquier negocio. Invertir en la marca es un buen primer paso para llevar al negocio y a su gente en la dirección correcta. Pero cuando se invierte en la marca, también hay que invertir en la cultura y no alejarse del poder del propósito.

Alinearse en torno al propósito y cumplir con él en cada punto de contacto debe ser siempre una prioridad estratégica. Infundirlo en la cultura ayuda a motivar al equipo disminuyendo los riesgos derivados de cualquier obstáculo.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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El Design Thinking ayuda a convertir estrategia en realidad

El crecimiento empresarial depende de la aplicación de las estrategias adecuadas de la manera correcta. Sin embargo, a menudo este es el talón de Aquiles de muchas organizaciones. En momentos como el presente, los directivos deben lidiar con la toma de decisiones bajo un elevado grado de incertidumbre que dificulta enormemente la planificación de escenarios. Por si fuera poco, muchas organizaciones vacilan o incluso fracasan cuando se trata de dar el siguiente paso: la ejecución de las estrategias.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESIGN THINKING

Los directivos tienen la gran responsabilidad de minimizar el grado de expectativas frente a la realidad alcanzable. Para ello es fundamental integrar todos los procesos del negocio, los diferentes equipos y alinearlos con los objetivos de la visión de la organización. Ahora bien, lograr la coordinación de los distintos equipos resulta a menudo complicado. Alrededor del 90% de los empleados de una organización no tienen objetivos claros, no los entienden o ni siquiera saben cuáles son. Para mejorar esta situación existe la posibilidad de combinar metodologías tradicionales junto a una nueva visión, más participativa y centrada en las personas. Esto es fusionar los procesos de planificación estratégica con herramientas propias del Design Thinking.

La planificación de escenarios es un método con el que las organizaciones pueden formarse una idea de los posibles y distintos escenarios a futuro y cómo éstos pueden afectar a sus objetivos estratégicos.

El Design Thinking es un enfoque de innovación basado en los procesos por los que los diseñadores creativos piensan y trabajan. A medida que se ha afianzado, su funcionalidad se ha ampliado desde la innovación de productos y servicios hasta la mejora de los sistemas de gestión y los procesos de adopción de decisiones.

La asociación de ambas metodologías permite trasladar conceptos y datos fríos a formatos co-creativos y participativos, pensando que las personas necesitamos visualizar de alguna forma lo que nos cuentan para poder entenderlo e integrarlo de verdad en nuestro interior. Es un proceso de aprendizaje y descubrimiento participativo, que facilita una mayor comprensión del negocio, de los clientes, de la competencia, de las posibles oportunidades para alcanzar los objetivos, siempre centrados en el usuario y enfocados a impulsar el crecimiento mediante la innovación, entendida como una forma distinta de encontrar soluciones.

Para lograrlo es necesario partir de una comprensión holística del problema, incluyendo las necesidades del cliente, el entorno, los factores sociales, el mercado, las tendencias emergentes, etc. Se trata de encontrar distintos puntos de vista para ir más allá de los límites inmediatos del problema y asegurar que se está abordando la pregunta correcta.

Su filosofía parte de descomponer gradualmente un concepto central en varios subsistemas, con el objetivo de obtener una amplia radiografía de los elementos que componen un todo. Este pensamiento sistémico consigue exponer oportunidades y relaciones de forma muy visual, facilitando la comprensión de las interacciones entre todos los elementos.

Para facilitar la exploración de los territorios bajo una óptica de innovación, estos pueden ser generados en la búsqueda de nuevos enlaces dentro del sistema actual (por conexión), por la alteración de algún punto concreto (modificación), o por la ampliación y exposición a conceptos contrarios (oposición). Requiere trabajar combinando equipos interdisciplinares, incorporando la diversidad y aprovechando diferentes paradigmas y herramientas complementarias para analizar, sintetizar, generar conocimientos y nuevas ideas.

EL PROCESO SE ESTRUCTURA EN 4 ETAPAS

  1. Empatizar y percibir

Partimos de escanear los factores de cambio externos. Se trata de ir más allá de entender al usuario final, considerando por completo el campo de fuerza externo que influirá en el cambio. Esto incluye la orientación tanto a señales débiles como fuertes, y también una clara atención a los marcos perceptivos y los posibles sesgos. La ventaja es que se podrán anticipar cambios de contexto sobre los que el usuario final probablemente no sea consciente, y que la observación o la empatía con ese usuario no necesariamente revelaría.

  1. Analizar y definir.

Implica crear una comprensión real del presente y una visión crítica del futuro esperado. Esto supone clasificar y evaluar las fuerzas de cambio, reconocer las tendencias y considerar de qué manera y con qué intensidad pueden impulsar el futuro. También implica no limitarse a suponer la continuidad de las tendencias y prestar atención a los sistemas subyacentes que facilitan o bloquean el cambio. Con esto se llegará a una visión sofisticada del futuro a crear, facilitando que las soluciones diseñadas tengan mayores probabilidades de ser adoptadas con los clientes en el futuro.

  1. Idear

El objetivo es investigar futuros alternativos estimables. Para ello se desarrollan los distintos escenarios investigando diferentes formas en que el contexto externo puede cambiar. Cada uno de ellos plantea las posibles formas en que el terreno contextual puede cambiar en el futuro partiendo de contextos más probables, hacia la comprensión de contextos alternativos.

  1. Prototipar, probar y testar

Las alternativas serán prototipadas, es decir cobrarán forma, de manera que puedan ser fácilmente integradas, probadas y analizadas, pudiendo afinar posibles necesidades no contempladas de inicio. Su evaluación permitirá descartar aquellas ideas menos afortunadas y centrarse en las más efectivas.

Vivimos en un mundo de cambios acelerados, lo que requiere que las organizaciones mejoren su visión del entorno, sus tiempos de respuesta y su eficacia organizativa. Esta realidad aumenta la necesidad plantear procesos más transversales asegurando que todos los equipos en la organización puedan reconocer y entender la estrategia, lo que aumentará también la agilidad de la organización y la eficacia en la implantación de las tácticas.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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Scenario planning

La planificación de escenarios para la elaboración de estrategias en tiempos de incertidumbre

Warren Buffett dijo una vez, "en el mundo de los negocios, el espejo retrovisor siempre es más claro que el parabrisas". Está claro que construir sobre las experiencias del pasado es mucho más fácil que tratar de adivinar el futuro. Pero los directivos se enfrentan ahora al reto de estimar el impacto de esta crisis en sus organizaciones y tomar medidas de respuesta, lo que ocurre es que nadie sabe con certeza qué está por llegar.

La sociedad se enfrenta cada día a nuevos acontecimientos, algunos son predecibles y otros impredecibles. Las organizaciones también deben lidiar con estas circunstancias que suponen la toma de decisiones bajo un elevado grado de incertidumbre, aunque todos estaremos de acuerdo en que debería basarse más en datos y análisis que en la intuición y las corazonadas.

Pero, ¿cómo crear datos que ayuden a predecir lo que va a suceder? Existe una herramienta que puede facilitar que las organizaciones preparen su futuro, y puedan tomar mejores decisiones a corto y largo plazo. Se trata de la planificación de escenarios.

¿Qué es la planificación de escenarios?

La planificación de escenarios se centra en desarrollar perspectivas para el futuro. Es un método con el que las organizaciones pueden formarse una idea de los posibles y distintos escenarios a futuro y cómo éstos pueden afectar a sus objetivos estratégicos. Permite a las empresas desarrollar sus estrategias, productos o servicios y adaptarlos cuando sea necesario considerando que vivimos en un mundo siempre cambiante. No se persiguen pronósticos precisos si no que se trata de explorar posibilidades sobre lo que podría suceder en el futuro. Cada escenario deberá contener suficientes detalles para evaluar la probabilidad de éxito o fracaso de las diferentes opciones estratégicas. ¿Habrá suficiente demanda? ¿Se verá afectada la distribución? ¿Qué competencia podemos prever? ¿Se verá afectado nuestro producto por las tecnologías? De esta forma las organizaciones pueden estar preparadas para abordar la mejor estrategia en cada caso, obligándose de inicio a considerar su futuro de una manera efectiva y estructurada.

 

¿Cuál es el proceso para crear los escenarios?

Desde su introducción por Herman Kahn, en la década de los ‘50 para el ejército de los EEUU, se han desarrollado distintos modelos, os presento el desarrollado por Peter Schwartz en 2010.

  1. Identificar el asunto central

    El proceso comienza con la identificación de un tema o asunto central, al que la organización se enfrenta. Puede ser algo muy específico o más amplio. Por ejemplo ¿De qué modo nos afecta la tecnología? ¿Qué decisiones debemos tomar para ser relevantes a largo plazo?

  1. Identificar las fuerzas motrices

    Las fuerzas motrices representan cómo el entorno y las tendencias influyen en el asunto central. Se trata del tipo de consideraciones habituales de un plan de negocio: condicionantes económicos (consumo, producción, globalización), sociopolíticos, demográficos, culturales, tecnológicos, ambientales, etc.

  1. Clasificar las incertidumbres críticas

    Las fuerzas motrices identificadas se clasifican en función de su grado de incertidumbre e importancia en relación con el asunto central. Los dos impulsores más importantes e inciertos definirán las condiciones futuras más divergentes y relevantes que se incluirán en la propuesta final.

  1. Seleccionar la lógica del escenario

    Una vez contados todos los votos priorizando las incertidumbres críticas, nos centraremos en las 2 principales para que sirvan como ejes de una matriz de 2 por 2. Se generan entonces cuatro cuadrantes (lógicas de escenario) a partir de los conceptos de cada eje. La lógica se define entonces explorando las interacciones de los condicionantes más inciertos e importantes de manera que se creen marcos alternativos, cada uno de los cuales representa un escenario divergente pero plausible.

  1. Crear la historia de los escenarios

    Un buen escenario es una historia en sí mismo, para obtenerla será preciso combinar la creatividad de todo el equipo y destilarla para obtener una única narrativa de forma muy clara, apoyada en el conjunto de esquemas desarrollados hasta el momento. Cada escenario se desarrolla explorando las implicaciones de las trayectorias alternativas en el asunto central bajo los parámetros establecidos definidos por las interacciones entre las principales fuerzas motrices.

  1. Seleccionar los indicadores

    Se seleccionará un conjunto de indicadores que permitan evaluar las repercusiones de los futuros generados en torno a la cuestión central. La métrica implica detectar medidas específicas para determinar cada condición.

  1. Evaluar los impactos

    Utilizando los indicadores seleccionados, se evaluará la forma en que el asunto central se ve afectado en cada escenario.

  1. Evaluar estrategias alternativas

    El principal objetivo de los escenarios es facilitar la toma de decisiones estratégicas. Una vez descritos cada uno de los escenarios y sus impactos es posible ensayar lo que se haría en cada caso.  Se empezará a implementar la estrategia más apropiada según las conclusiones alcanzadas, pero dejando la puerta abierta a un cambio de estrategia si, una vez puesta en marcha, la primera medición así lo recomendara.

El siglo XXI ha significado una etapa de rápidos cambios y gran incertidumbre, con marcados ciclos económicos, movimientos políticos, guerras comerciales y tecnologías cada vez más omnipresentes. El cambio es lo único que prevalece, así que los directivos deberían integrar la planificación de escenarios como parte de sus esfuerzos para desarrollar el futuro de sus negocios.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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El nuevo liderazgo

En tiempos de crisis, la necesidad de liderazgo crece de forma aún más perceptible y la falta de liderazgo no se pasa desapercibida. A nivel empresarial, las decisiones que se tomen no sólo harán o desharán una empresa, sino que tendrán efectos directos y duraderos en la vida de las personas.

Abordar el liderazgo en momentos como estos requiere antes que nada un completo cambio de mentalidad. Cuando lo que se pide a los líderes es que actúen en circunstancias conocidas, puede funcionar que lo den todo hasta el último suspiro en favor del equipo, en beneficio de la Compañía.

Pero en tiempos de profunda incertidumbre como estos, para que los líderes puedan detectar los icebergs y reconocer las oportunidades ocultas lo que necesitan no es resistencia, si no juicio.

En este entorno lo que ocurre además es que la verticalidad pierde fuerza a favor de la horizontalidad. Cada uno de nosotros está llamado a ser en parte líder, o como mínimo a comportarse como tal. En un mundo conectado y en red, que ha cobrado más fuerza que nunca, las habilidades colectivas no pueden desestimarse si no que deberían ser profundamente empoderadas. Es momento para reforzar el rol de los líderes democratizando una visión más amplia del concepto del liderazgo.

El líder ¿nace o se hace?

Este es un antiguo debate, desde la idea de que los líderes son aquellas personas con una carismática forma de ser, que inspira a los demás para que les sigan. Esta es una visión del liderazgo basada en la personalidad, algo que las empresas ofrecían a aquellos con "alto potencial", que tenían las capacidades internas para convertirse en líderes de los demás.

Pero las cosas están cambiando, gradual pero firmemente. El concepto de una relación jerárquica y vertical entre "líderes" y "seguidores" o "gerentes" se ha vuelto cada vez menos descriptivo del nuevo mundo de los negocios. En su lugar emergen redes, telarañas, relaciones, alianzas, colaboraciones, empresas conjuntas, ecosistemas, culturas y comunidades. El liderazgo es así compartido.

No es algo que aplique solo a compañías digitales, está ya integrándose en la industrial en general, a partir de abastecimientos globales, cadenas de suministro modulares, etc.

Lo que esto significa para el liderazgo es simple pero profundo: las relaciones esenciales ya no son las relaciones verticales contenidas dentro de los silos corporativos, sino las horizontales que vinculan a las personas a través de los límites de la organización. El nuevo liderazgo no es vertical, es horizontal.

Esto obliga a reconsiderar la propia definición del liderazgo: el líder no trata que la gente le siga, si no que las cosas ocurran. Y ocurren generando movimiento alrededor de un objetivo común, alineando equipos, compartiendo creencias y actitudes. Las habilidades de liderazgo horizontal encajan con la influencia, la persuasión, la confianza y la integridad. Particularmente con la integridad.

4 IDEAS CLAVE PARA EL NUEVO LIDERAZGO

Apostar por el cambio y abrir la mente

Construir sobre lo que sabes es sencillo. Desarrollar sobre tendencias es previsible. Crear sobre lo desconocido requiere un cambio de mentalidad. La mejor estrategia es pensar a lo grande. 

El new normal requiere new stability

Es común focalizarse en los errores y entrar en pensamientos negativos. Establece nuevas normas y estructuras que ayuden a avanzar y encontrar una nueva estabilidad. Incorpora flexibilidad, agilidad, empatía y colaboración.

La transparencia genera legitimidad

La transparencia y la honestidad lejos de hacerte vulnerable son fundamentales para generar sentimiento de confianza y legitimidad.

No esperes una oportunidad, créala

Para encontrar una oportunidad es necesario partir de una actitud proactiva y no reactiva. El éxito llega encontrando oportunidades en medio de los problemas.

Por último, señalar que el propósito final de cualquier líder se encuentra en desarrollar la transformación personal necesaria para ayudar a transformar la sociedad. Cambiar la perspectiva de uno mismo agilizará todo el proceso.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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8 cuestiones clave para identificar los valores de marca

VALORES DE MARCA: LA OSA MAYOR PARA NAVEGAR EN LOS NEGOCIOS

El liderazgo basado en valores es ahora más importante que nunca. Los valores están llamados a representar el cambio del cómo al por qué, asegurando que todos y cada uno de los miembros del equipo saben lo que se espera de ellos.

Un negocio basado en valores corporativos tiene éxito cuando es impulsado de arriba hacia abajo, convirtiéndose en creencias compartidas. No es un eslogan en una pared o una lista de "así es como somos”. Los valores de marca corporativa guían a la compañía estableciendo aquellos principios que la representan, guían la forma en que lleva a cabo sus negocios, y actúan como control y equilibrio en el comportamiento y las decisiones de cualquier aspecto del desarrollo del propio negocio.  Si se identifica e implementa correctamente, dará lugar a un equipo cohesionado que opera con transparencia y confianza, es proactivo, tiene mayor lealtad y aumenta la productividad.

Lo que ocurre es que la mayoría de los valores de marca corporativa están basados en ideas similares, ayudando muy poco a construir propuestas de valor diferenciales. Con el tiempo, empresas de todo el mundo han comprendido la importancia de los valores, adoptando planteamientos genéricos como el comportamiento ético, la honestidad, la integridad, la confianza y las preocupaciones sociales; tal vez pensando que el hecho de adoptarlos es ya el comodín que les permite seguir jugando la partida.

No olvidemos que los valores (intangibles) junto a los beneficios (tangibles) son los pilares que conforman la carta de navegación, es decir el posicionamiento, de la compañía configurando su propuesta de valor diferencial.

8 CUESTIONES CLAVE PARA IDENTIFICAR LOS VALORES

  1. ¿Qué es lo que se valora en nuestro sector?
  2. ¿Qué es lo que nosotros valoramos?
  3. ¿En qué creemos?
  4. ¿Qué es lo que no somos?
  5. ¿Qué podemos hacer para sostener esos principios?
  6. ¿Nuestros clientes reflejan nuestros valores?
  7. ¿Cómo colaboran nuestros valores en la sociedad?
  8. ¿Podrían nuestros valores ser penalizados de algún modo?

Para descifrar los valores el primer paso se encuentra en entender qué es lo que la compañía representa a través de su marca. Es un proceso de búsqueda del alma para encontrar en lo más profundo qué es lo que nos sostiene.  En el proceso de identificación de potentes valores centrales es recomendable empezar por pensar en la categoría empresarial, de este modo podremos evitar tomar como valores principales aquellos que todo el sector se supone que debe tener. Por ejemplo, cualquier empresa de mensajería debe valorar la rapidez y la seguridad. Una empresa de dicho sector que diga justamente que esos son sus valores difícilmente logrará sobresalir en el mercado.

Seguidamente, para que los valores sean únicos hay que interpretarlos y describirlos de forma distintiva. En lugar de utilizar términos demasiado frecuentes, hay que expresarlos de forma personal y diferente a cualquier otra marca que pueda tener creencias similares.  De este modo podrán ser comprendidos y compartidos. Si los valores fundamentales no se expresan con palabras claras y motivacionales, será muy difícil que los empleados le presten la más mínima atención.

Por ejemplo, muchos podrían definir el valor de la seriedad como: “Manejamos la información con confidencialidad, cumplimos con nuestros compromisos”. Sin embargo, Google tiene la seriedad entre sus valores pero la define del siguiente modo: “Podemos ser serios sin llevar un traje. Creemos que las cosas más grandes y creativas ocurren con la adecuada cultura corporativa”.

Evidentemente se trata de algo que debe verse y experimentarse desde el ejemplo de los directivos. Toda la organización debe girar en torno a esos principios y hay que asegurarse de que se dirigen a necesidades humanas fundamentales.

Howard Schultz, el presidente ejecutivo de Starbucks y ex-director general, mencionaba: "Estamos en el negocio de la conexión humana”. El caso de Starbucks pone de manifiesto como los valores logran configurar la base para la estrategia del negocio. Lo primero que se menciona en su lista de valores es algo que muchos atribuyen como la clave de su éxito: la cultura, la atmósfera que evocan sus tiendas. Starbucks define sus valores de la siguiente forma:

“Con nuestros socios, nuestro café y nuestros clientes en el centro, vivimos estos valores:

  • Creamos una cultura de calidez y pertenencia, donde todos son bienvenidos.
  • Actuamos con coraje, desafiando el status quo y encontrando nuevas formas de hacer crecer nuestra compañía y a los demás.
  • Estamos presentes, conectando con transparencia, dignidad y respeto.
  • Damos lo mejor de nosotros mismos en todo lo que hacemos, haciéndonos responsables de los resultados.
  • Estamos impulsados por el rendimiento, a través de la lente de la humanidad."

Como reflexión final, mencionar que elegir unos valores no es algo que se hace una vez en un plan de negocio y se olvida. Se trata de una elección consciente y proactiva que ayudará a dirigir con éxito una empresa describiendo las creencias y actitudes que serán compartidos por todos. En la medida que los tiempos cambian, conviene revisar si los valores fundacionales siguen siendo válidos. Este es el valor de los valores de marca.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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Brand Activism: el activismo social genera confianza

El Covid-19 nos ha pillado desprevenidos. Gobiernos, Instituciones, Organismos, Empresas y Marcas se han visto en poco tiempo sobrepasadas por una situación para la que nadie estaba preparado. Esta “anomalía” en el sistema, enmarcada dentro de la incertidumbre general, ha provocado la necesidad de consumir datos, de encontrar información que permita sacar conclusiones y abordar una estrategia con las mayores garantías de éxito. Lo cierto, es que el factor confianza ha formado siempre parte de la ecuación.

Entre otros estudios que surgen en estos momentos, destacaré algunos datos del Barómetro de Confianza de Edelman, que ha sido actualizado recientemente comprendiendo perfectamente que las reglas de juego pueden haber cambiado. De él se desprende de forma destacada que las marcas están llamadas a desempeñar un importante papel en este momento frente a la sociedad:

  • Un 62 % de los encuestados a nivel mundial dijo que su país no superará esta crisis sin que las marcas desempeñen un papel fundamental para abordar los desafíos.
  • Un 55% dijo que las marcas y las empresas están respondiendo más rápida y eficazmente que el Gobierno.
  • Un 71% reconoce que la confianza en las marcas que demuestran un beneficio directo sobre las personas crecerá para siempre.

Lo que ocurre es que este no es momento para oportunistas, la confianza no es algo que se gane con campañas de publicidad, la confianza se construye a lo largo del tiempo. Las marcas más fuertes lo son porque han sabido incorporar el factor confianza entre sus atributos y mantenerla a lo largo del tiempo. Este es un valor que no se alcanza con palabras, se logra con los hechos. Si las marcas quieren evitar caer en contradicciones, perdiendo todo tipo de confianza, deben ser auténticas, o lo que es lo mismo transparentes y honestas.

Con los consumidores tan centrados en el impacto social que pueden tener las marcas, deben actuar en base a sus valores y promesas. Si bien la creación de una campaña de marketing en torno a un tema social puede hacer que se le preste atención, no servirá de nada si otros aspectos de su negocio no apoyan las mismas creencias.

En palabras de Richard Edelman, "el nuevo mundo tendrá la confianza en su núcleo, con un papel ampliado para las marcas protegiendo a la sociedad, colaborando con todos e innovando en el interés público". Ahora, más que nunca, las marcas deben dar un paso adelante y aportar su granito de arena a la sociedad, cada una adaptada a su realidad, ya sea protegiendo a los empleados, colaborando con gobiernos o apoyando a otros actores de la industria para desarrollar productos esenciales o prestar servicios clave.

Son muchos ya los ejemplos de este cambio de rol de las marcas: Inditex, Seat, Grifols, Room Mate, Iberia, Naturgy, Endesa… Y una lista que no deja de crecer entre las que conviene destacar el papel de marcas que cuentan con menor notoriedad donde su esfuerzo todavía es mayor.

En este marco la Responsabilidad Corporativa ha pasado de ser un área opcional en las Compañías a un valor integrado en el ADN de las mismas. El índice de responsabilidad de las marcas en cuanto a su involucración en cuestiones sociales ha crecido un 10%. Ahora quizás estemos ya a las puertas de pasar a otro nivel superior que viene debatiéndose desde hace algún tiempo. Asumiendo que las marcas tienen un rol social que cumplir, el 66% de los consumidores mayores de 18 años cree que las marcas deberían adoptar una posición pública sobre los valores sociales importantes, según un informe de RetailMeNot.

¿Puede provocar la actual crisis el que se avance en este terreno? Esto no va de fabricar mascarillas o de campañas de recaudación contra el cáncer de mama, esto trata de que las marcas se conviertan en líderes de opinión. Todo un mundo por delante, el activismo real de las marcas.

El camino hacia la construcción de confianza no finaliza nunca. Las aportaciones puntuales son valiosas, pero es momento para que las marcas se alineen con temas sociales, los abanderen a todos los niveles y lo mantengan de forma consistente a lo largo del tiempo.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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¿Es la felicidad una ilusión? Los caminos más difíciles a menudo llevan a los lugares más interesantes

Los caminos más difíciles a menudo llevan a los lugares más interesantes

Muchos han creído que la felicidad es algo que conseguimos cuando todo en la vida se ve de la manera que hemos estado pensando que debería ser. Las relaciones, el trabajo, la casa, las vacaciones... Pero todo esto por sí solo no crea felicidad duradera, así que por más que queramos la felicidad se convierte en esa cosa que deseamos pero que no sabemos cómo lograr.

Es fácil caer en la trampa de pensar que seremos felices tan pronto como todo en nuestras vidas sea exactamente como queremos que sea, y que la solución a la felicidad es que debemos seguir trabajando más duro para controlar estas situaciones externas y hacerlas "correctas".

Pero pensemos que los países con mayor PIB no son los más felices en el ranking mundial. Aunque no lo parezca, podemos elegir la felicidad en momentos difíciles.

¿Existe la felicidad?

La búsqueda de la felicidad ha sido siempre como el Santo Grial. Hay que partir de la idea de que buscar no implica encontrar, teniendo que asumir cierta frustración y decepción ya que nunca se alcanza el estado final deseado. Ciertamente lo que ocurre es que la felicidad es un estado de ánimo y, como otras emociones, no es algo que se obtiene, sino algo que se vive.

No puedes cambiar lo que te pasa, pero sí cómo vives lo que te pasa

La felicidad puede ser entendida bajo diversas perspectivas, todas ellas afectan tanto al terreno personal como al profesional. Andrés Aljure, experto en gestión de felicidad, la define “como un traje a medida que depende de las características propias de cada uno, de sus actividades, de su entorno y/o sus propósitos”. Algunos científicos y divulgadores como Eduardo Punset (economista, abogado y comunicador científico) la definen como "la ausencia de temor"; otros como Tal Ben-Shahar (profesor de Felicidad de la Universidad de Harvard, doctor en comportamiento organizacional) la definen como "la vivencia de una vida con propósito y que al mismo tiempo se disfruta"; otros como Luis Rojas Marcos (psiquiatra) la entienden como "la vivencia de una vida satisfactoria en general".

Según la profesora Sonja Lyumbomirsky de la Universidad de California, los factores que intervienen en los niveles de felicidad se componen de un 50% de factores genéticos, un 40% de nuestras actividades intencionales y tan sólo un 10% de factores externos. Ya que no podemos cambiar la genética, sí podemos modificar cómo nos enfrentamos a los problemas.

El hecho de que los factores genéticos sean inmodificables no significa que no se puedan mejorar los niveles de felicidad. Podemos aprender y entrenarnos para incrementar nuestros niveles de felicidad, a pesar de tener un valor de referencia dado por factores genéticos.

Felicidad no es lo mismo que positividad

Ser positivo u optimista representa una forma de afrontar los problemas, sin olvidar que las emociones negativas son necesarias y saludables para mantener una base estable de felicidad en la vida de cualquiera.

Aunque son muchos los trucos que los psicólogos recomiendan, en este momento puede ser suficiente empezando por tres:

  1. Reencuadrar la situación. La forma en que interpretamos nuestras emociones se debe en gran medida a cómo se enmarcan, en otras palabras, el contexto. En cada problema puede estar oculta una oportunidad.
  2. Construir relaciones fuertes. Aún en la distancia, las conexiones emocionales con otras personas son el componente más importante de la felicidad. Incluso ante la pérdida, el recuerdo de los buenos momentos puede ser un estímulo para continuar.
  3. Hacer algo que te ayude a crecer. Las personas con propósito tienen una visión general sobre la importancia de sus objetivos en la vida, se cuidan mejor a sí mismos y a su entorno.

 

Tal vez parezca inicialmente que se trata de una utopía, pero esto se debe a una vaga visión de la propia noción y sus implicaciones. Así que conviene recordar que las emociones son lo que hacemos con ellas. Es momento de levantar el ánimo y actuar. Resiliencia y agilidad, como venía expresando en mis últimos posts.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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Human Spirit Brands: el poder del espíritu humano

Cada uno de nosotros reacciona de forma distinta ante las adversidades. Todos desarrollamos mecanismos de defensa cuando las cosas no son como quisiéramos y no siempre la forma en que reaccionamos coincide con la visión de otras personas. Como postuló Kurt Lewin, ya en 1936, el comportamiento implica la combinación de dos elementos: una persona - con sus creencias, conocimientos, motivación, personalidad, historia, etc. - y sus circunstancias - incluyendo el entorno físico, pero también los amigos o enemigos que le rodean. La combinación especial de estos dos elementos, la persona y su entorno, es lo que lleva a mostrar un comportamiento particular en un momento y lugar determinados.

Como que toda acción conlleva costos y beneficios, para nosotros mismos y para los que nos rodean, una mirada desde el exterior nos llevaría a la conclusión de que somos lo que decimos, lo que hacemos y como actuamos. Pensemos que el comportamiento es la base de las relaciones humanas y, bien sabido ya que las marcas son relaciones, se convierte también en la base por la que las personas perciben a las marcas, en un ámbito que sobrepasa la comunicación.

Hoy día, con más de 4.500 de personas conectadas digitalmente, los distintos canales de comunicación social son una base de pruebas dinámicas, ricas y poderosas para comprender las actitudes y los comportamientos de las personas y también de las Organizaciones. Nadie escapa a esta situación, que conlleva una enorme pérdida de control de la información.

Hasta hace poco tiempo, vivíamos y trabajábamos en un mundo centrado en lo físico a pesar del incremento de los canales digitales. Saboreábamos la charla con los amigos, tomando una cerveza en un bar. Nos encantaba disfrutar de una película en el cine, visitar algunas tiendas y tocar sus productos. Era con una persona con la que nos relacionábamos y tomábamos una decisión, no era un algoritmo el que la tomaba por nosotros. Existía un ticket de papel y una bolsa de diseño, en lugar de una plataforma digital fría y programada. Ese entorno físico condicionaba, en buena parte, nuestras emociones y actitudes.

Esto ha cambiado radicalmente. Ahora nos encontramos a la fuerza, y casi de golpe, más conectados que nunca digitalmente, con familiares y amigos; pero también con colaboradores profesionales y con todo tipo de servicios. La transformación digital nos ha sobrevenido aceleradamente y parece que es algo imparable en adelante.

Videoconferencias, trabajo en remoto, todo se encuentra ya en “la nube”, ese espacio digitalizado que hemos bautizado de forma que nos resulte más humano y que nos es tan difícil de controlar como las propias nubes. Ahora todos nuestros datos navegan por las redes y pueden ser utilizados de forma que ni imaginamos.

Hemos entrando ya en una fase de automatización que cambiará para siempre el modo en que hemos vivido, afectando directamente la relación que establecemos con nuestro entorno y también, como no, con las marcas. Algunos pueden pensar que el auge de los chats, la Inteligencia Artificial, el análisis de datos y el autoservicio pone en peligro el papel del ser humano, pero ¿es este el apocalipsis del mundo que hemos conocido?

A medida que el mundo se transforma incorporando versiones digitales de la vida, las Organizaciones deben comprender que adquieren un rol social y la importancia de cumplir las expectativas de la sociedad como base de las relaciones sostenibles entre ellas y las personas. Es momento para pasar a la acción. Parte de la solución es comprender cómo reforzar o incorporar el carácter humano, generando situaciones emocionales digitales. La Inteligencia Artificial representa una magnífica oportunidad para fortalecer las relaciones facilitando respuestas inteligentes y precisas, incluso a través de las Human Brands -marcas humanas digitales. Es momento para que la relación de las personas con las Organizaciones sea hablada, de forma natural como no debería haber dejado de ser nunca. La IA permite reimaginar por completo las experiencias de los clientes con las marcas.

Pero esto implica un completo cambio de foco, donde no cabe de ninguna manera pensar en transacciones antes que en relaciones, considerando siempre un punto de vista que debería primar el espíritu humano para mejorar la confianza y el compromiso. El rol humano en lo digital sigue siendo fundamental y tomarlo en cuenta e integrarlo es imprescindible para entrar y vivir en este nuevo mundo.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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