SCENARIO PLANNING

La planificación de escenarios para la elaboración de estrategias en tiempos de incertidumbre

¿Cómo construir un plan estratégico para una empresa sin tener certeza sobre el futuro? Sería como construir una casa en arenas movedizas. Aún así, la planificación de escenarios puede ayudarte a preparar el futuro de tu empresa.

Warren Buffett dijo una vez, “en el mundo de los negocios, el espejo retrovisor siempre es más claro que el parabrisas”. Está claro que construir sobre las experiencias del pasado es mucho más fácil que tratar de adivinar el futuro. Pero los directivos se enfrentan ahora al reto de estimar el impacto de esta crisis en sus organizaciones y tomar medidas de respuesta, lo que ocurre es que nadie sabe con certeza qué está por llegar.

La sociedad se enfrenta cada día a nuevos acontecimientos, algunos son predecibles y otros impredecibles. Las organizaciones también deben lidiar con estas circunstancias que suponen la toma de decisiones bajo un elevado grado de incertidumbre, aunque todos estaremos de acuerdo en que debería basarse más en datos y análisis que en la intuición y las corazonadas.

Pero, ¿cómo crear datos que ayuden a predecir lo que va a suceder? Existe una herramienta que puede facilitar que las organizaciones preparen su futuro, y puedan tomar mejores decisiones a corto y largo plazo. Se trata de la planificación de escenarios.

¿Qué es la planificación de escenarios?

La planificación de escenarios se centra en desarrollar perspectivas para el futuro. Es un método con el que las organizaciones pueden formarse una idea de los posibles y distintos escenarios a futuro y cómo éstos pueden afectar a sus objetivos estratégicos. Permite a las empresas desarrollar sus estrategias, productos o servicios y adaptarlos cuando sea necesario considerando que vivimos en un mundo siempre cambiante. No se persiguen pronósticos precisos si no que se trata de explorar posibilidades sobre lo que podría suceder en el futuro. Cada escenario deberá contener suficientes detalles para evaluar la probabilidad de éxito o fracaso de las diferentes opciones estratégicas. ¿Habrá suficiente demanda? ¿Se verá afectada la distribución? ¿Qué competencia podemos prever? ¿Se verá afectado nuestro producto por las tecnologías? De esta forma las organizaciones pueden estar preparadas para abordar la mejor estrategia en cada caso, obligándose de inicio a considerar su futuro de una manera efectiva y estructurada.

 

¿Cuál es el proceso para crear los escenarios?

Desde su introducción por Herman Kahn, en la década de los ‘50 para el ejército de los EEUU, se han desarrollado distintos modelos, os presento el desarrollado por Peter Schwartz en 2010.

  1. Identificar el asunto central

    El proceso comienza con la identificación de un tema o asunto central, al que la organización se enfrenta. Puede ser algo muy específico o más amplio. Por ejemplo ¿De qué modo nos afecta la tecnología? ¿Qué decisiones debemos tomar para ser relevantes a largo plazo?

  1. Identificar las fuerzas motrices

    Las fuerzas motrices representan cómo el entorno y las tendencias influyen en el asunto central. Se trata del tipo de consideraciones habituales de un plan de negocio: condicionantes económicos (consumo, producción, globalización), sociopolíticos, demográficos, culturales, tecnológicos, ambientales, etc.

  1. Clasificar las incertidumbres críticas

    Las fuerzas motrices identificadas se clasifican en función de su grado de incertidumbre e importancia en relación con el asunto central. Los dos impulsores más importantes e inciertos definirán las condiciones futuras más divergentes y relevantes que se incluirán en la propuesta final.

  1. Seleccionar la lógica del escenario

    Una vez contados todos los votos priorizando las incertidumbres críticas, nos centraremos en las 2 principales para que sirvan como ejes de una matriz de 2 por 2. Se generan entonces cuatro cuadrantes (lógicas de escenario) a partir de los conceptos de cada eje. La lógica se define entonces explorando las interacciones de los condicionantes más inciertos e importantes de manera que se creen marcos alternativos, cada uno de los cuales representa un escenario divergente pero plausible.

  1. Crear la historia de los escenarios

    Un buen escenario es una historia en sí mismo, para obtenerla será preciso combinar la creatividad de todo el equipo y destilarla para obtener una única narrativa de forma muy clara, apoyada en el conjunto de esquemas desarrollados hasta el momento. Cada escenario se desarrolla explorando las implicaciones de las trayectorias alternativas en el asunto central bajo los parámetros establecidos definidos por las interacciones entre las principales fuerzas motrices.

  1. Seleccionar los indicadores

    Se seleccionará un conjunto de indicadores que permitan evaluar las repercusiones de los futuros generados en torno a la cuestión central. La métrica implica detectar medidas específicas para determinar cada condición.

  1. Evaluar los impactos

    Utilizando los indicadores seleccionados, se evaluará la forma en que el asunto central se ve afectado en cada escenario.

  1. Evaluar estrategias alternativas

    El principal objetivo de los escenarios es facilitar la toma de decisiones estratégicas. Una vez descritos cada uno de los escenarios y sus impactos es posible ensayar lo que se haría en cada caso.  Se empezará a implementar la estrategia más apropiada según las conclusiones alcanzadas, pero dejando la puerta abierta a un cambio de estrategia si, una vez puesta en marcha, la primera medición así lo recomendara.

El siglo XXI ha significado una etapa de rápidos cambios y gran incertidumbre, con marcados ciclos económicos, movimientos políticos, guerras comerciales y tecnologías cada vez más omnipresentes. El cambio es lo único que prevalece, así que los directivos deberían integrar la planificación de escenarios como parte de sus esfuerzos para desarrollar el futuro de sus negocios.

 

Carlos Puig Falcó

CEO de Branward

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