B2B Branding

Walter Landor decía que “los productos se construyen en las fábricas pero las marcas en el corazón”. El sector B2C, donde las emociones desempeñan un rol fundamental, lo entendió rápidamente. Sin embargo, el mundo B2B ha partido desde el origen de unas premisas diferentes que han hecho creer a muchos que no necesitaban pensar en lo que el branding podría aportar a su negocio y, en el mejor de los casos, se quedaban en el mundo del marketing tratando de vender sus productos a través de sus inmejorables cualidades técnicas.

Salvando las distancias, por mi parte acostumbro a decir que “las marcas las construyen las personas para las personas”. Los negocios no son dirigidos por máquinas sino por personas que tratan de vender un producto o servicio a otras personas, tanto si se trata de yogures como si hablamos de componentes de maquinaria industrial. Es cierto que la carga emocional no es la misma para unos y otros, pero sí coincide la necesidad de construir un significado propio y unas relaciones duraderas que van mucho más allá de sus vertiente más tangible. Y esta no es otra que la base del branding, lo que representa una excelente oportunidad para aquellas empresas B2B que quieran conseguir la diferenciación de la competencia por algo más que la eficacia de sus productos o la simpatía de sus vendedores.

Las marcas en el B2B

Partamos de la base de que un producto solo se convierte en marca si traspasa la barrera de lo racional y la gente piensa en él asociándolo a un imaginario que apela al terreno emocional. Lo que ocurre es que en el sector B2B es mucho menor la diferenciación entre empresa y producto. Resulta frecuente que el producto adopte el nombre de la Compañía, y muchas de las llamadas marcas industriales no son más que descriptores genéricos pensados con el objetivo de la mera identificación. Son casos donde lo que verdaderamente importa es la marca corporativa y precisamente esto simplifica enormemente la construcción y gestión de una marca potente. No tenemos más que pensar en BASF o su rival DOW CHEMICAL, ambas se han preocupado de construir grandes marcas corporativas que amparan enormes portafolios de productos y submarcas dirigidos a un público profesional.

La clave en todo esto está en identificar un propósito claro para la Compañía y compartirlo con todos a través de una fuerte cultura corporativa y una historia relevante que conecte personas con personas. Realmente funciona. Los datos reflejados en un estudio reciente demuestran que los compradores de marcas B2B considerarían 5 veces antes aquellos productos con elevada carga de marca con respecto a los que no la tienen. Pero además esto multiplicaría su posible compra en 12 veces y en 30 veces más estarían dispuestos a pagar más por el mismo producto. Si tenemos esto en mente, queda claro que el factor marca es muy importante también en B2B.

5 razones por las que construir una marca es importante en B2B

  1. Las marcas generan preferencia y multiplican la capacidad de comunicación. El branding va mucho más allá de generar notoriedad, ayuda a construir relaciones, preferencia y lealtad.
  2. Una buena marca tiene una longevidad mayor que cualquier producto. La innovación constante en la que están inmersas las Compañías B2B implica permanentes renovaciones de productos, la marca corporativa perdura y prevalece.
  3. La marca facilita la retención y atracción de talento, inversores y partners. Los empleados no están por siempre en una Compañía, una marca fuerte ayuda a retenerlos pero también a captar a los mejores. Del mismo modo ocurre con posibles rondas de inversión o búsqueda de alianzas estratégicas.
  4. Una marca cuidada genera buena reputación que facilita próximas ventas. Recordemos que una marca no es lo que hace o produce, sino la percepción que de ella tienen sus públicos de interés. Cuando promesas y realidades coinciden se obtienen percepciones positivas y buena reputación, que repercute directamente en el desarrollo del negocio.
  5. Las marcas aportan valor de mercado. Actualmente encontramos un tercio de las 20 mejores marcas B2B del estudio BrandZ de Millward Brown entre las 30 mejores marcas mundiales del estudio de Interbrand. Las marcas fuertes, incluidas las B2B, aportan valor que el mercado reconoce.

En un mundo donde cada vez más cuesta encontrar la diferenciación, las marcas representan una de las pocas oportunidades de generación de diferencia. El entorno B2B debe dejar de focalizarse en el producto y empezar a pensar seriamente en el poder de una marca fuerte, que conecte emocionalmente. Los compradores B2B son también personas.

 

Carlos Puig Falcó

Presidente de Branward®

Fotos: Shutterstock 


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La mala reputación conlleva costes empresariales

Construir una marca es algo que lleva mucho tiempo, sin embargo, destruirla es solo cuestión de un momento o de una mala gestión de una crisis de reputación. Las nuevas tecnologías han dado el poder de las marcas a los ciudadanos. Cuando uno emite un mensaje sobre un negocio, muchos otros lo escuchan y comparten de modo exponencial. En muy poco tiempo ese mensaje, verdadero o falso, puede construir una nueva percepción global sobre el negocio.

Una de los indicadores más buscados para muchas marcas son los testimoniales. No solo para restauración, turismo o viajes donde incluso se ha observado que algunos hoteles llegan a fijar precios en función de las reseñas en medios sociales, sino que aplica para todo tipo de negocio. Recientes estudios indican que el 80% de los ciudadanos no compraría productos o servicios de una marca con mala reputación. Pero los daños no terminan aquí, un 76% de personas dejarían de solicitar un puesto de trabajo en una Compañía con mala reputación. Revertir la situación es complicado, aunque lo más importante no es superar la crisis, sino ser capaces de que la marca recupere en el menor tiempo posible la reputación que tenía antes de sufrir la crisis. (Cómo superar una crisis de reputación).

¿Cuáles son los costes derivados de una mala reputación?

1- Pérdida de inversión.

Construir una marca requiere de tiempo y dinero, una crisis de reputación puede implicar la necesidad de reconstruirla desde cero, perdiendo hasta el total de la inversión, o incluso la disolución. Recordemos el caso de BP,  que tuvo que pagar miles de millones de dólares en compensación por el desastre de la Deepwater Horizon en el Golfo de México, además de soportar hasta un 55% de pérdida de valor de mercado.

2- Implicaciones financieras.

Una crisis de reputación conlleva serias implicaciones financieras de diversa índole: disminuye el valor accionarial, limita el crecimiento del negocio, disminuyen las ventas, hace necesaria una inversión importante para paliar la situación. La reciente y peor crisis de Volkswagen por el escándalo de la trampa de los motores diesel la ha llevado a provisionar 22.600 millones de euros, según Bloomberg.

3- Recursos humanos.

Las consecuencias de una mala reputación derivan en la pérdida del personal más cualificado y en la dificultad para atraer talento. Linkedin indica que el coste de contratación es hasta dos veces inferior para las Compañías con buena reputación con respecto a las que no la tienen.

4-Coste de oportunidad.

Los clientes satisfechos tienen mayor potencial de retención y lealtad. La pérdida de reputación conlleva una seria desventaja en el poder de recomendación. Las malas experiencias son contadas con un ratio de 3 a 1 con respecto a las positivas. En Air Europa a una pasajera en silla de ruedas, se le denegó el acceso al avión sin una persona que la acompañará. La perjudicada publicó un tweet que generó una avalancha de críticas y rechazo a la empresa. El asunto llegó hasta el debate político. Air Europa optó por el silencio y sufrió un grave daño para su imagen y su reputación.

5- Coste reputacional.

Los daños más difíciles de recuperar no son los anteriores, si no el enorme coste reputacional que se desprende de una exposición pública de actos delictivos, la revelación de malas prácticas en el trabajo o los desastres medioambientales llevados a cabo por una marca.  Arthur Andersen, que fue una de las 5  principales auditoras a nivel mundial vivió su desaparición tras el escándalo de Enron.

Una mala reputación tiene un efecto dominó que afecta por completo al negocio, mantenerla y protegerla es la responsabilidad principal de todas aquellas Compañías que pretendan que sus marcas perduren en el tiempo.

 

Carlos Puig Falcó

Presidente de Branward®

Fotos: Shutterstock 


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Creando valor a partir de la Arquitectura de Marca

La arquitectura de marca es una herramienta estratégica en la creación de valor. Gracias a ella se consigue organizar el negocio de modo que las audiencias comprendan mejor la oferta, facilitando también el engagement con la marca.

Entendamos aquí el concepto de generación de valor como el efecto neto de aquella iniciativa que permite que el valor obtenido por la iniciativa sea mayor que el coste de conseguirla.

El mejor modelo de arquitectura de marca

Hoy día han emergido nuevas fuerzas que han cambiado el modo en que los ciudadanos conectan con las marcas. Sin duda, la principal es la tecnología que ha permitido saber más sobre las marcas y agilizar los procesos de toma de decisiones y de compra. La gran consecuencia de ello es que las marcas deben comunicar con mayor simplicidad de modo que sus audiencias comprendan mejor cuál es el valor que les aporta la marca.

Este escenario llevaría a pensar que aquella arquitectura de marca que sea capaz de potenciar el rol de la marca corporativa en todas sus categorías de producto podría verse beneficiada. Pero lo cierto es que no existe un modelo ideal, y aquel modelo de arquitectura que mejor se adapte al negocio será el mejor.

Momentos para desarrollar la arquitectura de marca

Nunca es tarde en una Compañía para reconsiderar cómo debería evolucionar su arquitectura de marcas, de acuerdo a cómo haya podido evolucionar el propio negocio. Existen diversas situaciones que impactan en la organización de las marcas:

  • Crecimiento orgánico: Los negocios crecen, crean divisiones, unidades de negocio, líneas de producto y cualquier otro elemento que añada complejidad y confusión, tanto interna como externamente.
  • Fusiones y adquisiciones: Aumentan las capacidades de negocio a partir de modelos de combinación y adquisición de otras compañías, así como otros activos.
  • Segmentación de mercado: Cuando la marca necesita diversificación en nichos concretos que requieren propuestas de valor específicas.
  • Expansión internacional: El negocio se desarrolla hacia otras geografías con características de mercado distintas.

Más que escollos en el camino, se trata de oportunidades para proyectar el negocio con una nueva lente que permita focalizar en nuevos niveles de interés y generar mayores retornos, no solo ayudando a comprender mejor el negocio, si no también a fortalecer la confianza en una Compañía que evoluciona y se adapta a nuevas realidades.

Elegir un modelo de arquitectura de marca

Existen diferentes modelos de arquitectura de marca desarrollados en base a cómo ésta ayuda a expresar mejor la visión del negocio. Los tratamos ampliamente aquí.

Desde el sistema monolítico que centra todo el foco en una única marca, aunque eso le dificulta la entrada en áreas que requieran de mayor especialización; hasta el modelo de marcas independientes que se beneficia de que cada marca puede tener un posicionamiento específico, aunque ello represente mayor inversión en comunicación; pasando por los distintos modelos de endoso y híbridos que combinan distintos modelos de arquitectura en base a distintas estrategias de negocio.

Escoger uno u otro dependerá de múltiples factores en cada caso, aunque resulta muy adecuado empezar por una proyección desde afuera hacia adentro. Es decir, primero determinar quién es el target principal, priorizarlo y tratar de entender qué es lo que quieren oir y necesitan comprender para conectar con la marca. Es realmente necesario hacer una proyección del negocio desde el punto de vista de los clientes, esto a menudo requiere ayuda externa e investigación específica que permita minimizar el gap existente entre lo que la Compañía cree y los clientes piensan.

Claves para una buena arquitectura de marca

Evolucionar hacia una arquitectura de marca desarrollada desde una mirada exterior requiere de una estrategia orientada hacia la construcción de valor, definida por la premisa de que todo aquello que no aporta valor debe ser eliminado. Se trata de un modo de pensar que premia la simplicidad. Como principio general, es cierto que la arquitectura de marca más simple será la solución más eficiente. Esto no implica necesariamente el modelo monolítico, si no que hay que calibrar que todas aquellas marcas añadidas o complementarias deberán respetar el principio de asegurar que los beneficios que se obtienen manteniéndolas superan los costes derivados de ello. Cada Compañía debe encontrar el modelo que mejor se adapta a su negocio.

Una buena estrategia de arquitectura de marca se alineará con la estrategia de negocio, involucrando al equipo directivo y asegurando que los clientes y empleados continúan comprendiendo cuál es la oferta de valor de la Compañía. Será por sí misma una potente herramienta para acelerar el crecimiento del negocio, aportando valor y retorno.

 

Carlos Puig Falcó

Presidente de Branward®

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Juego de Tonos: las 5 dimensiones del tono de voz

Resulta fácil identificar los grandes cambios que ha tenido la relación marca-cliente en los últimos años. Cada vez más, las transacciones son parte de un intercambio más amplio, abierto y equitativo donde la compra es en sí misma una expresión de dicha relación y no el único objetivo. Decía en mi último post que las Compañías deben pensar en las marcas como constructoras de relaciones más que de transacciones. 

Y para conseguirlo hay que buscar las razones por las que los clientes acaben por aceptar que van a destinar una parte de su tiempo a conectar emocionalmente con la marca: el ansiado engagement.

La base de cualquier relación se materializa a partir de los distintos intercambios que se producen entre dos personas. Y en ellas, la forma en que se hablan, su tono, es fundamental para enmarcar su propia personalidad y definir el tipo de relación que están buscando.

Cómo se expresan las marcas

El modo en que una marca se expresa (Voz y Tono) está directamente ligado a su personalidad, a sus valores y a su actitud frente al entorno. La Voz es la descripción de la personalidad única y distintiva de la marca. Y si quiere conectar con su audiencia, deberá asegurarse de que la voz refleje la esencia de la marca a través de sus rasgos de personalidad verbal. El Tono se refiere a cómo se usa la voz en las diferentes situaciones y con las diferentes audiencias. En la vida de cualquier persona, ajustamos el tono de acuerdo a con quién estamos hablando o de acuerdo con el tema que tratamos. El Tono permite aplicar empatía y eso es lo que marca la diferencia entre exponer y conectar. Permite potenciar el valor del mensaje y, con ello, el valor de la marca.

El Tono de voz es más que simplemente las palabras que se escogen. Es el modo en que se usan para reforzar una personalidad concreta. Refleja el modo en que se le dice a la audiencia cómo debe sentirse por los mensajes que la marca emite y, sin duda, influencia también en cómo esa audiencia percibe dicho mensaje.

Las 5 dimensiones del Tono de Voz

Partiendo de la base de que la marca tiene una única voz pero sus tonos pueden ser múltiples, estas 5 dimensiones deberán ajustarse de acuerdo a la propia personalidad de la marca, a la audiencia a la que se dirige en cada momento y al contexto en que se produce dicha relación.

1- Rasgos

Las marcas pueden ser masculinas, femeninas o neutras. A la gente le gusta identificar un género en ellas y aquellas que lo tienen bien definido ganan en percepción de valor. La edad que representan también es una variable importante. No se expresa igual un adulto que un joven, un hombre que una mujer. Pudimos comprobarlo en el 1er informe sobre el sexo y la edad de las marcas en España.

2- Características

El lenguaje es la principal característica que define a los humanos. Por igual, cómo lo emplea la marca nos ayudará a comprender cuáles son sus cualidades. Inteligente, aspiracional, confiable… son algunas de las características que podemos barajar para construir un tono de voz concreto, que representa la personalidad de una marca.

3- Emociones

Las emociones son experiencias subjetivas que pueden provocar fuertes sentimientos. El papel que cumplen influye en la manera en que nos relacionamos, establecemos prioridades, aprendemos y en la percepción propia de la personalidad. El hecho de que una marca utilice un tono de voz divertido, entusiasta o apasionado afectará directamente en el tipo de relaciones que desee construir.

4- Comportamientos

Describir rasgos de comportamiento ante diferentes situaciones da lugar a facilitar los flujos de comunicación en el lenguaje que la marca emplea. Mostrarse respetuoso, decidido, extrovertido, etc es una de las dimensiones que más afectan en la construcción del tono de voz.

5- Relaciones

En un mercado más que saturado la forma que adquieren las relaciones es crucial para generar confianza. Debemos calibrar si la marca es cercana, inspiradora, académica, etc para reforzar los lazos de seguridad hacia nuestra audiencia.

Una vez se tenga definida la personalidad de marca y se traslade a una voz y tono que ayuden a su expresión, el siguiente reto se encuentra en la consistencia. Es seguro que la personalidad evolucionará con el tiempo, del mismo modo que evoluciona la personalidad humana. Pero cuanto más consistente sea, más fácil será que la audiencia conecte con la marca y se establezca una relación estable y duradera con ella.

 

Carlos Puig Falcó

Presidente de Branward®

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Estrategias de portafolio de marcas

El desarrollo de los negocios puede venir dado por múltiples factores. Uno de los más recurrentes es el crecimiento de los portafolios de marcas. Por este motivo, las estrategias de gestión de portafolio de marcas son un requisito esencial para asegurar el éxito a largo plazo de aquellas Compañías estructuradas en múltiples marcas.

No importa el sector ni el tamaño del negocio, lo verdaderamente importante es tener una clara visión de cómo cada una de las marcas encaja en el conjunto, haciéndolo más potente, y cuál puede ser la evolución de cada uno de los productos o servicios asociados a dichas marcas. Para ello será necesaria una visión externa, pero también una mirada hacia el interior que permita conseguir una oferta más clara, más fácil de entender y directamente vinculada a la estrategia de negocio. Cada una de las marcas deberá sumar en este sentido y tendrá que ser gestionada individualmente con un claro objetivo global.

La clave de un buen portafolio de marcas

La clave del asunto se encuentra en la priorización. En la mayoría de mercados un tercio de los productos generan más del 70% del valor de las compañías. Las palancas tradicionales de crecimiento, como el impulso del volumen, elevar los precios o reducir los costes se han vuelto menos eficaces. Sin embargo, la optimización del mix de productos y servicios o la priorización de clientes y mercados representa una gran alternativa.

El análisis y mapping de estos escenarios facilitará las estrategias de crecimiento focalizadas en los segmentos más rentables y reducirá las inversiones en los menos rentables. Y todo ello permitirá mejorar las experiencias que los clientes tienen con las marcas. Con el foco en aquellas marcas que presentan mayor crecimiento y con la redefinición de aquellas que no alcanzan los objetivos deseados, en este sentido el Brand Management proporcionará:

  • Mayor claridad en cuanto al rol de cada una de las marcas, facilitando la comprensión del consumidor.
  • Aumento de la visibilidad de las marcas corporativas, reforzadas por un conjunto de submarcas que trabajan juntas desde un nivel que contacta directamente con los clientes.
  • Mejor credibilidad del conjunto de marcas, como especialistas en segmentos concretos, aumentando también su relevancia.

¿Cómo crear una estrategia para el portafolio de marcas?

Hay que decir que no existe un modelo perfecto y cada uno de ellos se verá sujeto a circunstancias particulares, pero ante la segura inmediatez de respuesta de los clientes, las Compañías van a necesitar adaptar sus estructuras para facilitar rápidas reacciones ante las decisiones tomadas. Aquí será también crítica la idoneidad de las métricas establecidas para evaluar los resultados.

En términos generales se identifican 5 puntos básicos para una adecuada estrategia de portafolio de marcas:

1. Empieza con el propio negocio

¿Cuáles son los objetivos de negocio que deben ser cubiertos por las marcas? ¿Cómo se está comportando el portafolio actual en términos financieros y de crecimiento? Identifica también las distintas categorías y el papel que desempeñan los consumidores en cada una de ellas.

2. Identifica el grado de realidad

¿Cuál es el gap que se produce entre lo que los clientes desean y lo que la marca les satisface? No se trata solo de un análisis del pasado sino también de una proyección hacia el futuro inmediato que permita detectar nuevas oportunidades para el negocio.

3. Encuentra el equilibrio entre la realidad de la marca y la oportunidad de negocio.

¿Coincide la situación actual de la marca con las oportunidades de crecimiento?

Para encontrar la respuesta se hace necesaria una combinación entre las estrategias de segmentación de mercado y las estrategias de distribución de canales. De esto se obtendrá un interesante mapa que combina categoría, consumidor, producto y tendencias, facilitando la identificación de nuevas oportunidades.

4. Determina los roles para cada marca.

¿Qué criterios son necesarios para priorizar unas marcas frente a otras? La mejor forma para asignar roles parte de un análisis cuantitativo basado en hechos y cifras. Identifica si persigues crecimiento, rendimiento o mantener cuota de mercado…  Cuando el objetivo es claro será fácil asignar a cada marca su propio rol.

5. Desarrolla una estrategia específica.

¿Son suficientemente claras las diferencias entre las marcas? La jerarquía establecida internamente entre las marcas debe ser fácilmente entendida en el exterior por los consumidores. Comunica eficientemente las diferencias articulando mensajes propios para cada mercado.

Finalmente, si quieres asegurar el éxito en la implantación, es recomendable contar con unas guidelines y una hoja de ruta que pauten todos los movimientos, señalen a los distintos responsables y determine cuáles son los instrumentos de medición. Recuerda, una marca valiosa reporta muchos más beneficios que simplemente una marca disponible.

 

Carlos Puig Falcó

Presidente de Branward®

Fotos: Shutterstock 


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Brand Engagement

Es curioso observar que muchos de los productos o servicios de consumo diario, imprescindibles para nuestra vida cotidiana, en muchos casos hasta vitales, no generan en la mayoría de sus usuarios un gran interés: ¿Sabemos algo sobre el lubricante o batería de nuestro coche? ¿Y sobre el gas a o la luz que entra en nuestros hogares? ¿Y de los fabricantes de nuestros autobuses urbanos, o de línea? Sin embargo, la ausencia de cualquiera de los anteriores, y otros muchos más, nos bloquearía la vida o nos la haría mucho más complicada.

Tampoco, que se sepa, somos en conjunto, grandes conocedores del mundo de la harina, la sal (¿es siempre sal lo que aceptamos por sal?), el azúcar, la verdura fresca, la fruta natural… Conocemos quién la vende, pero no quién la “hace”. Esto sería como recordar el nombre del concesionario y no el del automóvil.

Los productos de baja involucración y sus marcas

En determinados sectores con productos de baja involucración se han impulsado con mucha fuerza sus marcas como referencia no solo de la calidad de sus productos sino también de sus valores (intangibles) y de su personalidad. Repsol, Shell, BP, han pasado a ser unas marcas muy conocidas y valoradas en el mundo; los esfuerzos de Gas Natural Fenosa, Iberdrola, Cepsa, por aproximarse emocionalmente a sus clientes se han multiplicado. También están empezando a nacer marcas de frutas frescas (no de fruterías)…

Sí, todo esto hace que estemos más próximos a estas marcas, incluso que las seleccionemos y prefiramos. Aun así, apostaría que muy pocos de nosotros pueden hablar de gasolinas diésel con la misma fluidez que de cerveza o de chocolate. Podemos aceptar con resignación que nos falte una caña o un postre, pero si no tenemos gasolina saltan todas las alarmas. Nos podemos equivocar de cerveza y pasar un “mal trago”, pero como nos equivoquemos de carburante nos quedamos sin coche.

¿Es posible potenciar el Brand Engagement en este tipo de productos?

Es evidente que los productos y servicios de baja involucración son, en principio, menos atractivos, menos sexys que otros como la moda, el ocio, la restauración. Pero, ¿son menos importantes, menos sofisticados, menos avanzados, menos…?

Pagamos por los productos de baja involucración casi sin rechistar y, sin embargo, reclamamos precios estables y atractivos en la comida, la ropa, los viajes, la cultura. Mi teoría es que precisamente por esta falta de interés nuestro, por esa ausencia de conocimiento, de involucración, pueden cobrarnos casi, o sin casi, lo que quieran porque compremos lo que no nos interesa, aunque lo necesitemos. Paradoja de paradojas.

Desde el punto de vista de la gestión sabemos que, al menos, podemos impulsar las marcas de baja tanto como a las de alta. Esto se convierte en una gran ventaja para este tipo de clientes, ya que consiguen que su marca (no tanto el producto o servicio) sea admirada hasta el punto de no discutir, o no discutir enfadados, lo que nos cobran.

Herramientas para conseguir Brand Engagement en productos de baja involucración

Herramientas para conseguirlo hay muchas. Y bien combinadas pueden ofrecer grandes resultados. Cito aquí algunas que provocan efectos casi mágicos en las audiencias, en los clientes:

  • La búsqueda del territorio de marca más atrayente.
  • El patrocinio de actividades favoritas de nuestro grupo objetivo.
  • El mecenazgo social y la ayuda a la cultura.
  • RSC contrastable con resultados esperanzadores.
  • El portavoz de marca cautivador y convincente.
  • El humor publicitario…

La conclusión es evidente. Una buena gestión de marca es capaz de superar cualquier barrera. Incluso la cruda, dura y fría del desinterés.

 

Ignacio Ochoa

Consejero Delegado en Branward®

Autor del libro “Planeta Marca”

Fotos: Shutterstock



Las marcas como relaciones

Las marcas compiten en mercados saturados, donde los canales de comunicación se han multiplicado propiciando la saciedad de mensajes. La confianza hacia las marcas ha descendido en los últimos tiempos. Sin esa confianza los consumidores pierden el interés, desvían su atención y disminuye su lealtad. Si las marcas quieren construir confianza –la esencia de cualquier relación- necesitan individualizar sus esfuerzos y edificar relaciones más personales.

La relación marca-cliente ha cambiado. Sabemos que el poder está en manos del segundo, por ello las Compañías deben orientar sus esfuerzos en branding hacia la construcción de relaciones emocionales de proximidad con sus públicos de interés.

Construir lazos con el target

Las empresas más innovadoras están redefiniendo no solo cómo sus marcas son vistas y percibidas, sino como son vividas. Están redibujando la misma esencia de las relaciones que tienen con sus clientes a partir de roles más colaborativos y bidireccionalidad. Para conseguirlo existe un factor fundamental: la empatía. Ponerse en la piel del cliente es el primer paso para situar al cliente en el centro de la estrategia de negocio. Identificar sus necesidades, hablar su lenguaje, pensar desde el cliente y no desde la empresa será crucial en este proceso. Parece sencillo pero llevarlo a cabo no lo es tanto. La conocida DOVE y su campaña “Belleza real” son un magnífico exponente que ha creado un movimiento que sitúa a la marca en un terreno propio, lejos de sus competidores, y la enmarca como una “Love Brand”.

Los clientes esperan mucho de más de las marcas. Desean que les comprendan, agradecen la personalización, la atención, el respeto y el aprecio. Con esto en mente, es necesario un cambio de mentalidad que permita una visión fuera de los estándares habituales. Es momento para fomentar la experiencia entre las marcas y los clientes. En la construcción de una relación diferencial, las marcas tienen mucho que aprender del sector “hospitality”. Los mejores hoteles y restaurantes saben muy bien como dar un toque personal que refuerza el vínculo de los huéspedes con sus marcas. Desde luego que no se trata de algo exclusivo para este sector.

El concepto de marca como relación

El concepto de marcas como relaciones ya ha sido adoptado por las Compañías más avanzadas. AMERICAN EXPRESS redefinió sus roles relacionales funcionales, partiendo de tarjeta & tomador de tarjetahacia un concepto mucho más aspiracional, Club & miembro del Club. STARBUCKS no solo elevó la figura del camarero a barista, sino que transformó sus bares en “community hubs” como punto de conexión de un conjunto de personas con intereses comunes. Este es el nuevo camino a seguir.

Crear relaciones fuertes requiere de consistencia en cada uno de los canales donde la marca interactúa con su audiencia. Implica también un sentido de comunidad, de ser parte de algo mayor. Todo esto va a ayudar a reforzar la propia personalidad del cliente, que se siente reflejado en lo que la marca significa. Y para conseguirlo será necesario que las marcas dejen un lugar a los clientes en su día a día, en sus mismos procesos de innovación.

La importancia de las relaciones

Los clientes priorizarán aquellas marcas que sepan comprenderlo, reforzando su engagement hacia ellas. El principio de esa relación se encuentra cuando la marca y el cliente parten de una posición de igual, donde la marca adquiere un rol humano y personal que la conecta más fácilmente con su comunidad. Comparten valores, comparten acciones y crecen la confianza hacia la marca.

Las Compañías deben pensar en las marcas como constructoras de relaciones más que de transacciones. Las estrategias de branding basadas en este concepto aseguran el futuro de la marca, pero actuando desde el mismo presente. La razón es simple. Estas marcas combinan perfectamente diferentes niveles: la mente (racional), el corazón (emocional), la vida (experiencias) y la acción (compras). Cuando una marca consigue estar presente en los cuatro aspectos en la vida de las personas, entra en un estadio superior y protege su crecimiento en el mercado.

 

Carlos Puig Falcó

Presidente de Branward®

Fotos: Shutterstock 


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Gestión de una marca deportiva: Brand Management aplicado al deporte

El concepto “deporte” ha evolucionado de tal manera que bien podría decirse que en la sociedad actual ha llegado a alcanzar un significado casi polisémico. Por un lado, “deporte” se asocia a su sentido primigenio, la práctica de un ejercicio físico -individual o colectivo- más o menos regulado. Por otro, el concepto “deporte” nos lleva inmediatamente a la contemplación de la práctica deportiva, presencial o telemática; y, más explícitamente, a la consideración de ello como espectáculo.

Si se hubiera preguntado hace cien años a un individuo si le gustaba el deporte, su respuesta se habría basado casi exclusivamente en su grado de afición a la práctica de un deporte cualquiera. Si lo hacemos hoy, ¿sobre qué base se construirá la respuesta? No creo equivocarme si apuesto por que en un porcentaje alto (muy alto), las respuestas estarán relacionadas con que a la gente “le gusta ver deportes”.

Desde que existe la competición deportiva organizada se produce el sentimiento de filiación. Podemos remontarnos miles de años en la Historia para constatar que en la antigua Grecia o en la civilización romana había ya seguidores personales - “fans”, en la terminología actual- de los atletas de renombre. Es más, hemos deducido inconscientemente que ya entonces el deporte era una de las formas de alcanzar reputación personal.

En la sociedad actual esto no ha hecho más que multiplicarse. El deporte -entendido ya a partir de ahora en el sentido de espectáculo deportivo- se basa en el sentimiento. Hemos hablado del de afiliación; y quizá sea éste el más potentemente percibido. El sentimiento identitario, la necesidad de pertenencia… son pulsiones básicas de la conducta humana. A estos efectos, da igual que el objeto de los sentimientos sea un deportista individual o un equipo.

Y, en definitiva, es el mismo proceso que se produce en la asociación a una marca comercial. Es decir: ¿se han convertido los deportistas y los equipos en marcas?

El deporte y los deportistas como marcas

Hay multitud de definiciones de “marca”, pero muchos estamos de acuerdo en la que la conceptúa como un conjunto de signos y símbolos que expresan la identidad de una compañía y de sus productos o servicios.

El caso es que -así entendida- también la marca tiene dos niveles de interpretación: el real (que implica “cosas” y “acciones”); y el emocional (en tanto que produce e implica “sensaciones” y “sentimientos”).

Me dijo una vez un grandísimo profesional de este campo que la construcción de una marca requiere talento, inversión y mantenimiento.

Bien entendido -apunto yo- que preexisten el producto y el mercado al que éste va dirigido. En definitiva, una marca es algo que se construye deliberadamente, partiendo de un estadio preexistente -en el que interactúan producto y mercado-.

La naturaleza dual -real e ideal- que hemos constatado en una marca hace que se produzca un triple efecto, tanto en la persona, como en la colectividad: esto es, lo que la marca hace, cómo lo hace y lo que significa (tanto individual, como socialmente).

¿Qué es, pues, una marca deportiva? ¿Qué produce un club? ¿Cuál es el producto de un deportista individual? ¿Cuál es el mercado en cada uno de los supuestos?

Vayamos por partes; y pongamos como ejemplo el fútbol. Un club es una estructura administrativa (empresarial, en definitiva) que canaliza la actividad deportiva de un equipo en determinadas competiciones organizadas. Es tan obvio como que el equipo juega al fútbol y que esto es su producto. En el caso de un futbolista individual, por ejemplo, de un defensa central, éste mantiene y desarrolla una posición de contención del juego del adversario, de modo que imposibilite o dificulte que su equipo encaje un gol.

Dónde está el producto

¿Constituye esto un producto? ¿O acaso lo que lo convierte en un producto no es, en ambos casos, su “diferenciación”? Es decir, el estilo que el equipo desarrolla, los valores que representa; el modo de defender y de “estar en el campo” del defensa y los atributos que le caracterizan. En definitiva, entramos ya en el resbaladizo terreno de lo emocional: “¿Por qué este equipo, estos valores?”. “¿Por qué este jugador concreto?”. Porque “emocionan”. Porque “me” emocionan.

El equipo o el jugador se convierten, por este procedimiento, en producto, en “mi” producto; y, de este modo, está también respondida la pregunta sobre la identidad del mercado: el producto va dirigido a todos quienes sienten como yo.

Si convenimos en que el deporte-producto lo es por sus atributos emocionales, no tendremos dificultad en aceptar que las marcas deportivas son, por tanto, fundamentalmente emocionales.

Valga toda la obvia consideración hasta ahora realizada como introducción al punto que da título a este artículo: la gestión de la marca en el deporte. Basándome en lo dicho más arriba sobre los requisitos para construir una marca, creo que para la gestión de una marca constituida son asimismo imprescindibles los tres elementos. En toda actividad empresarial (y el deporte, en este sentido, lo es) el objetivo buscado y la base que sustenta todo es el éxito. Y en la actividad empresarial deportiva el éxito es -probablemente- “el” factor.

El éxito en la gestión de marcas deportivas

Es indudable que la correcta definición de una marca es fundamental para garantizar el logro de los fines propuestos. He sido -y vuelvo a ser, después de muchos años- consultor, y he estado tentado de decir que ignoro si es tan importante la definición por sí misma, como su implantación (en definitiva, la gestión).

Creo que muchas quiebras empresariales están anudadas a maravillosas e intachables definiciones conceptuales… mal implantadas, mal gestionadas. En cualquier caso, creo que la gestión de una marca deportiva podría definirse como “la gestión del círculo virtuoso del éxito”.

Efectivamente, la consecución del éxito en cada una de las áreas de responsabilidad identificadas (deportiva, social, comercial y financiera) ayuda necesariamente al éxito de las demás, contribuyendo al logro del éxito completo.

- Éxito deportivo. El que enardece a los seguidores: el que hace que los hinchas se sientan orgullosos cuando se alcanza, o que lo ansíen cuando se aleja.

- Éxito social. El que determina el orgullo de pertenencia y sirve de base a un modelo social.

- Éxito comercial. El que deriva de la comercialización de productos y servicios asociados a la marca y monetiza la explotación de los intangibles.

- Éxito financiero. El que genera negocio recurrente y, por tanto, a la larga, solvencia.

El talento garantiza la definición ajustada de la marca y de una propuesta ambiciosa y viable de su explotación. Significa el conocimiento de los mercados y del estado del arte de las tecnologías y de los modos de relación social en la red; así como exige una práctica financiera acertada. En un mundo globalizado, el terreno de juego de las marcas prominentes es, precisamente, todo el mundo. Es por tanto imprescindible un conocimiento detallado de cada mercado, para lo que hace falta un análisis profundo de los comportamientos sociales y de los hábitos de consumo.

La inversión es fundamental para construir un modelo de explotación exitoso. Las mejores ideas -generadas internamente o subcontratadas- hay que pagarlas.

El mantenimiento es vital, porque el ciclo del proceso es casi orgánico, no es inmutable. Al estar orientado al individuo y a la sociedad, es evolutivo, por lo que se hace necesario el seguimiento constante para que sea posible su permanente redefinición y adaptación. Y no hay que obviar la adopción de las obligadas medidas en el campo de la seguridad en la explotación de la marca (registro, seguimiento, persecución del fraude).

Cómo conseguir el éxito

En cada una de las cuatro vertientes del éxito podemos definir planes y acciones orientados a alcanzarlo. Para lograr el éxito deportivo es imprescindible la creación de una plantilla técnicamente competente; pero que ha de estar configurada por un perfil de jugadores estrella que tengan vinculación con cada uno de los mercados objetivo. La consecución de esta base es sin duda responsabilidad de la dirección deportiva, pero no resultaría disparatado pensar que algo podría decir a este respecto la dirección comercial (y cuando en una empresa hay una responsabilidad compartida o cruzada, no existe mayor garantía de buen fin que una cúpula directiva integradora).

Para garantizar el éxito social hace falta definir con claridad los valores del club y establecer los mecanismos que los relacionen con los seguidores y la sociedad. Y para esto hay que contar con un buen conocimiento del funcionamiento de las redes sociales y de los medios de comunicación.

El éxito comercial supone el establecimiento de alianzas; la búsqueda de los mejores patrocinios y la gestión adecuada de su implantación; así como la selección de los mejores prescriptores y distribuidores.

Desde el punto de vista financiero, el éxito implica la definición de un modelo de explotación equilibrado, en el que las grandes fuentes de ingresos (aforo: socios-abonados y entradas, derechos televisivos y explotación comercial) estén bien estructurados y sean recurrentes.

Aplicación al plano individual

Todo lo dicho hasta ahora lo está en clave colectiva, de marca de equipo, pero es perfectamente extrapolable al plano individual, al de la marca personal del jugador de elite. El proceso de construcción de una marca individual ha de contar con los tres mismos ingredientes -talento, inversión y mantenimiento-. Es crucial acertar con los valores y atributos que definen una marca personal, porque sobre esa base descansará todo el entramado. ¿Con qué sentimientos conecta? ¿A quién se dirige? ¿Qué se le ofrece?

La definición y la implantación de una marca personal implica el acometimiento de los mismos proyectos (y, por ende, la correspondiente inversión) que en el caso de una marca colectiva. En consecuencia, las acciones de seguimiento serán las mismas; a las que habrá que añadir, además, todas las relacionadas con el farragoso y casuístico campo de la explotación de los derechos de imagen individual y la gestión de su colisión con los derechos de imagen del colectivo, o con los del retransmisor; así como la difícil relación entre las marcas comerciales en juego.

La gestión de marca en su entorno

Una penúltima consideración. Hablábamos antes de un mundo globalizado. Y añadiría ahora que se trata de un mundo estrechísimamente interconectado. Estos dos factores hacen que una marca deportiva haya de gestionarse, además, con las herramientas del mundo actual, global y conectado. Una marca deportiva con aspiración de relevancia global ha de tener una proyección global, lo que no significa necesariamente una proyección uniforme. Es difícil, pero imprescindible para el éxito, saber conjugar los diferentes planos; adecuar la marcha (el sentido y la velocidad) al terreno. Hace falta un profundo conocimiento de los nuevos (no tanto porque sean recientes, sino porque surgen casi a cada momento) hábitos de consumo y procedimientos de compra.

Se ha dicho que el deporte -en el sentido que aquí le damos- es espectáculo. De este modo, el producto viene definido, en gran medida, por su conversión en contenido audiovisual. Si un club es un generador de contenidos en el mercado del entretenimiento, la definición del modelo de explotación de los derechos audiovisuales (o del margen discrecional que la ley en cada país permita) es vital para la consecución de un modelo de éxito y sostenible.

Podría parecer que se ha perdido toda la magia del esfuerzo, individual o colectivo; la admiración por la plástica y la belleza del juego; la emoción por la victoria o el disgusto por la derrota… Podría pensarse que lo que en su origen fue un sentimiento se ha convertido al final en una fría explotación comercial. Todo parece apuntar a que así es…, pero el caso es que no es así. Al final del cuento, ningún aficionado sale enardecido a la calle a celebrar una exitosa cuenta de resultados de su club; pero sí a llorar de alegría o de pena -de emoción, en suma- por la victoria o la derrota de su equipo.

Si quieres conocer más sobre las marcas en el mundo de los deportes puedes visitar nuestro brandAbout #5: Brands & Sports 

Ignacio Muñoz

Socio Consultor en Branward®

Fotos: Shutterstock


Cultura de Marca: creencias compartidas

En la actualidad, la diferenciación entre productos es cada vez menor y la marca es el principal elemento diferenciador. Detrás de ella, o mejor aún dentro de ella, se encuentra el propósito de marca. Algo que va más allá de crear una frase inspiracional y que contribuye a que los empleados entiendan el por qué y que los clientes comprendan el para qué estamos aquí. Ya no se trata de lo que somos, sino de lo que significamos.

En este sentido la cultura de marca (Brand Culture) recoge nuestra esencia y la permeabiliza a lo largo de toda la Organización y hacia el exterior. Es la verdadera responsable de transmitir nuestro propósito como marca y de conseguir crear los vínculos emocionales necesarios para la supervivencia de todo negocio. La cultura de marca es algo más que una expresión de la marca, es una expresión de la gente que trabaja para la marca y de sus creencias compartidas.

La cultura de marca como elemento crucial

El reto para las marcas estriba en que en muchas ocasiones la esencia y propósito de la marca no coinciden con las creencias y comportamientos del equipo interno con que la marca entra en contacto. En este contexto, la cultura es crucial y puede ayudarte a construir o a destruir una marca.

Pero instituir una cultura de marca va mucho más allá de ofrecer beneficios para los empleados. Se trata de conseguir que marca y cultura funcionen alineadamente compartiendo valores y trabajando como una única fuerza dentro de la Organización. Esto permitirá estrechar el foco entre los clientes y empleados, construir una Compañía que opere con autenticidad y fortalecer la marca. Para ello es necesario que los empleados comprendan cómo la marca aporta valor a los clientes, cuáles son los elementos que la diferencian de la competencia y cómo la personalidad de la marca afecta en la construcción de relaciones. La Employer Value Proposition (EVP)es una herramienta fundamental para conseguirlo.

El nuevo poder de las Compañías

Entender cómo hacemos sentir a los demás es clave para que las marcas alcancen el éxito. Se trata de cómo la Organización al completo se comporta en un mundo que reclama más que productos y que busca una conexión con significados. El nuevo poder viene en pareja en las mejores Compañías, se trata de la alineación perfecta entre marketing y recursos humanos. La realidad demuestra que en la mayoría de casos viven realidades muy distintas a pesar de que ambos comparten un objetivo común: influenciar, motivar y conseguir el engagement con las personas.

Está claro entonces que Marketing y RRHH tienen un mismo foco de atención. El problema radica en la separación habitual entre lo que supuestamente se dirige hacia el interior y lo que se orienta hacia el exterior. Si los empleados son los principales embajadores de una marca, no tiene ya ningún sentido seguir separando ambas áreas en silos estancos.

La colaboración es más necesaria que nunca. La marca interna es parte de la marca corporativa y no puede separarse su gestión. El Brand Management debe aportar un propósito que trasladar por completo a la Organización y esto conlleva la cooperación entre departamentos.

Qué puede aprender RRHH de Marketing

- Segmentación: Los departamentos de marketing conocen muy bien cómo segmentar a los clientes, así como los beneficios de conseguirlo. RRHH puede aplicar la segmentación interna y ajustar su EVP en base a distintos niveles de posición. Del mismo modo puede innovar en su segmentación como marca empleador, mejorando y personalizando sus mensajes.

- Optimización de la tecnología: Las áreas de marketing han sido habitualmente las primeras en introducir nuevas tecnologías para conseguir conectar con los clientes. Es ya el momento de aplicar esos aprendizajes para reforzar las relaciones con los empleados y para conseguir captar talento.

Qué puede aprender Marketing de RRHH

- Construir relaciones: Aunque parezca una paradoja, en la era digital las relaciones entre personas cuentan más que nunca. RRHH sabe mejor que nadie como fortalecerlas, cómo determinados mensajes afectan en comportamientos derivados. La colaboración entre ambos puede facilitar a marketing el aporte extra de psicología para conseguir conectar emocionalmente con los clientes.

- Las personas son lo principal: El área de marketing nació para vender un producto al mercado. El producto de RRHH es la propia Compañía y sus personas, sus estrategias se han construido en base a bienestar y productividad. Todos los departamentos de marketing dicen poner al cliente en el centro, pero la realidad demuestra que la mayoría están muy lejos de ello.

Cómo se opera en el interior está directamente ligado a cómo se es percibido en el exterior. Cuando la marca y la cultura están alienadas e integradas, se consigue mayor eficiencia operacional y se mejora la habilidad para conseguir lealtad –interna y externa- con una serie de intangibles que realmente son exclusivos y no pueden ser copiados.

 

Carlos Puig Falcó

Presidente de Branward®

Fotos: Shutterstock 


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Brand Hospitality: el verdadero enfoque al cliente

La relación marcas-clientes ha evolucionado en múltiples sentidos. Todos recordamos los departamentos de atención al cliente, que tenían básicamente una función reactiva para informar, asesorar o gestionar posibles incidencias de los clientes con los productos o servicios que las marcas ofrecían.

En una segunda etapa se pasó al customer service, entendido más como la integración del conocimiento en todos los puntos de contacto y canales de interacción, servicio y venta de productos o servicios.

Del Customer Service al Customer Experience

Desde hace tiempo estamos sumergidos en el customer experience, basado en cómo hacemos sentir al cliente fruto de todas sus interacciones y experiencias con la marca.

Pero manejar experiencias no es sencillo. El modo en que sentimos frente a algo puede cambiar en base a determinadas coordenadas ajenas a la propia experiencia. Los grandes hoteles hace tiempo que han comprendido que la experiencia de cliente es todo para ellos. Los hoteleros saben que las experiencias no pueden ser gestionadas individualmente, si no que forman parte de un todo indisoluble directamente ligado a la marca y a sus resultados de negocio. Ellos han identificado perfectamente que su negocio está directamente vinculado al modo en que sus clientes lo viven. En otras palabras, su negocio es su marca, que es a su vez experiencia. Cada punto de contacto, antes, durante y después de la estancia del cliente (huésped) refuerza su experiencia con la marca. De esta realidad podemos extraer importantes conocimientos aplicables a cualquier sector de negocio.

La gestión de la experiencia (Customer Experience Management) no es sencillamente una parte del Management, es en sí mismo un modo de entender el Management de la marca y del propio negocio. Se trata de un enfoque que armoniza cada aspecto de la Organización, desde la dirección estratégica hasta la gestión de personas pasando por cada uno de los departamentos y con un único e inequívoco foco: cómo hacemos vivir la marca. Y esta es una noción donde el concepto de Hospitality puede aportar un gran valor.

Qué es Hospitality

Un primer acercamiento a la Hospitalidad nos lleva a una versión humanista ligada a abrir las puertas al extraño y hacerle parte de nuestro mundo. Implica darle una buena acogida, donde no solo se le atiende sino que se le cuida y agasaja. En un segundo lugar, la Hospitality conecta con experiencias muy profundas del ser humano. Este concepto se trasladó a los antiguos hospitales medievales en los que se daba cobijo y descanso a los peregrinos y caminantes que recorrían el Camino de Santiago, principalmente. Dichos hospitales, evolucionaron, se profesionalizaron y fueron germen de algunos de los hostales y hoteles que hoy en día nos rodean y que han dado pie a una importante industria hotelera.

La hospitalidad se centra en emociones, respuestas genuinas e incluso en innovación. Parte de la base de una mirada hacia fuera, hacia el otro. Se sitúa en el extremo opuesto a la calidad del servicio que supone una acción hacia el interior y hacia la consecución perfecta de un servicio. No es lo mismo que hablar de calidad de servicio que se centra principalmente en normas, procedimientos y formas de hacer, con el propósito último de ofrecer un servicio perfecto y sin errores. La hospitalidad, sin embargo, está basada en sentimientos y actitudes, en una observación, en un reconocimiento y una respuesta genuina de la persona que la práctica hacia esa observación del otro.

En esencia, la hospitalidad es un concepto presente en cualquier interacción entre cliente-proveedor, principalmente en la industria de los servicios, pero también en los demás sectores. Sin duda es un aspecto que permite maximizar el potencial de la experiencia de cliente.

No puedo recordar todas las ocasiones donde un servicio especial ha mejorado enormemente mi experiencia en un Hotel. Es una oportunidad para las Compañías incorporar la Hospitality como parte de la Customer Experience. Pero recordemos que es una actitud, por ello dependerá del compromiso de cada una de las personas que forman parte de la Organización para lograr hacer sentir a los clientes como únicos.

Si quieres saber más sobre la situación actual y el impacto de la hospitalidad en la industria de servicios puedes descargar este informe.

 

 

Carlos Puig Falcó

Presidente de Branward®

Fotos: Shutterstock 


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